• 23. Mai 2018

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3

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Gastbeitrag Teil 3

Wie kann ich als Finance-Verantwortlicher im Strategieprozess Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein? Und wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren? Mit diesen Fragen beschäftigt sich unser Gastautor Frank Alexandris-Springhorn im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags. Die vorherigen Teile zu Strategieprozessen können Sie hier (Teil 1) und hier (Teil 2) nachlesen.

Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?

Von der Strategie her erfolgt ein TOP-Down-Approach. Von grundsätzlichen Annahmen wird übergeleitet ins Konkrete. Wo bleibt der Schwung für das Neue, für das INNOVATIVE? Von dieser Seite her empfehle ich, Überlegungen zu Innovationen, seien es Produkt- oder Prozessinnovationen in einem getrennten Prozess nach vorne zu bringen. Dieser Prozess konzentriert sich darauf , das Unternehmen stetig mit Erneuerungen wettbewerbsfähig zu halten. Das Stagegate-Modell bildet diesen Prozess ab. Im Rahmen dieses Prozesses erfolgt zu den einzelnen Gates die betriebswirtschaftliche Bewertung der Innovationen. Die Projekte werden einzeln bewertet und anschließend in einer Aufstellung zur Neuproduktplanung zusammengefasst. Es erfolgt eine Prüfung zum Portfolio, ob die Zusammensetzung nach gewissen Kriterien stimmt (z.B. Verhältnis von Eigenfertigung zu Fremdbezug) und ob der Ressourceneinsatz in der Höhe und Zusammensetzung stimmt.

Diese Aufstellung zur Neuproduktplanung bildet die Basis für die Wachstumsinitiative ‚Neuprodukte‘, die Teil der der Wachstumsinitiativen der Road-Map ist, wie sie im Chart unten gezeigt wird.

Die Ergebnisse (Umsätze und Margen) der Jahre n1-n3 werden direkt in die Strategie übernommen. Für die Jahre n4 und n5 werden Schätzungen für die Produktinnovationen gemacht. Die Umsatzsumme aller Produktinnovationen wird in den Strategieansatz übernommen. Im Rahmen der Prüfung des Strategieansatzes gibt es weitere Prüfungen zur Innovationsstärke des Unternehmens:

  • Innovationsrate in den einzelnen Jahren
  • Entwicklung der Neuprodukte im Strategiezeitraum sowie ihr Beitrag zur Gesamtmarge.

Auf diese Weise finden sich die Innovationsimpulse in der Strategie wieder. Es wird zugleich deutlich wie hoch ihr Anteil ist, um zum Gelingen der Strategie beizutragen.

Idealerweise ist der Finanzverantwortliche Processowner sowohl für den Strategieprozess als auch den Innovationsprozess.
Die folgenden Charts zeigen den Übergang vom einen zum anderen Prozess im Einzelnen:

Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Diese wichtige Frage soll zuerst an zwei Strategiefallen deutlich gemacht werden:

  1. Die erste Strategiefalle ist die Linearität. Es geht alles in der Zukunft so weiter wie bisher. Es gibt einen langen Erfahrungszeitraum mit Kontinuität der Geschäftsentwicklung. Man ist erfolgreich und fühlt sich sicher. Dies führt möglicherweise zu einer gewissen Sorglosigkeit.

Der Finanzverantwortliche kann als Advocatus Diaboli noch einmal prüfen, ob die Rahmenbedingungen weiterhin gelten oder ob es unterschwellige Entwicklungen gibt, die im Strategiezeitraum zum Ausbruch kommen und die Geschäftsentwicklung massiv beeinflussen.

  1. Bei der zweiten Strategiefalle handelt es sich um den ‚Hockey stick‘. Die Firma hat eine gute Ausgangssituation. Um die Zukunft der Firma zu sichern, halten die Verantwortlichen massive Investitionen in Anlagen, Personal oder Sachkosten (z.B. IT) für notwendig. Dieses führt in den beiden Folgejahren zu erheblichen Gewinneinbußen. Danach strahlt die Zukunft dafür umso heller und die Firma übertrifft das Ausgangsjahr noch deutlich.

Meine Erfahrung ist, dass die Investitionen wirken, oft aber nicht annähernd in dem gedachten Maß. Deswegen die Empfehlung der kritischen Überprüfung der einzelnen Investitionen, wenn dieser Strategieansatz vorliegt. Oft wird Zuviel auf einmal angegangen.

Hier sollte der Finanzverantwortliche helfen, die richtigen Prioritäten mit dem Strategieteam zu finden: Wieviel ist sinnvoll zu schaffen? Von der Gegenwart aus gesehen scheint eine Firma für die Zukunft vieles an Projekten schaffen zu können. Allerdings wird oft die Abhängigkeit und die direkte und indirekte gegenseitige Beeinflussung unterschätzt. Um hier einen Eindruck zu gewinnen, sollte der Finanzverantwortliche eine einfache Übung machen:

Er begibt sich in das letzte Jahr der Strategie. Für dieses Jahr ist definiert, wo die Firma stehen soll. Er schaut von der Zukunft den Zeitraum zurück bis auf das Ausgangsjahr und prüft, ob dies mit den unterstellten Ressourcen wirklich erreicht werden kann. Die beiden folgenden Charts zeigen die Strategiefallen sowie die Haupteinflusszeitpunkte, zu denen die Strategie in die richtige Richtung gelenkt werden kann. 

Zusammengefasst die wichtigsten Aufgaben des Finanzverantwortlichen im Strategieprozess:

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück. MailXING