Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 2

Gastbeitrag Teil 2

Wie werden strategische in operative Ziele umgewandelt? In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn, Inhaber der Alexandris Consulting, mit der immer wiederkehrenden Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. Heute stellen wir Ihnen Teil 2 seines Gastbeitrags vor, den ersten Teil können Sie hier nachlesen.

Wie wandle ich strategische Ziele in operative Ziele um?

Von der Entwicklung her fällt es oft leichter, viele Zielsetzungen als wünschenswert oder notwendig in einer Strategie zu formulieren. Die Übersetzung in quantitative Ziele verläuft dagegen manchmal problematisch. Werden alle qualitativen Ziele ungefiltert übernommen, kann es sich zeigen, dass die Strategie in der Form undurchführbar ist. Wie kann dieser Konflikt gelöst werden?

Tipp: Förderlich ist, wenn der Finanzverantwortliche im Ablauf des Prozesses diese Scharnierstelle im Auge behält.

Die Grundsatzfragen und Klärungen müssen erstmalig oder wieder überdacht werden:

Diese Festlegungen finden sich in Vision und Mission sowie der Geschäftsstrategie wieder. Hier hilft der Finanzverantwortliche als Sparringspartner. Von dieser Basis aus werden die klassischen Strategieinstrumente eingesetzt:

  • Boston-Matrix
  • SWOT-Analyse und
  • Ansoff-Matrix.

In diesen Matrizen werden die qualitativen Ziele festgelegt.

Bei der Festlegung der qualitativen Ziele gibt der Finanzverantwortliche Hilfestellung.

  • Er sorgt für belastbare Zielsetzungen.
  • Er korrigiert mit den Strategieverantwortlichen aus GL, Vertrieb und Marketing Ziele, die vorher stark aus emotional geprägten Situationen entstanden sind.
  • Konfliktsituationen werden benannt und ausgeräumt.
  • Nach der Besprechung mit der Geschäftsleitung gibt es ein vom Strategieteam verabschiedetes Statement mit den festgelegten qualitativen Zielen der Strategie des Unternehmens.
  • Aus den qualitativen Zielen werden Wachstumsinitiativen abgeleitet, die die Roadmap für den Strategieansatz bei Umsätzen und Margen bildet.

Ein Beispiel:
In der Strategie ist festgelegt, in den Vertriebskanälen E-Commerce und Elektro-Märkten wachsen zu wollen. Demnach werden für diese beiden Kanäle in Abstimmung mit dem Vertrieb die Wachstumspfade bestimmt. So wird auch mit den anderen Wachstumsinitiativen verfahren. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild. Es wird sichtbar, ob die Entwicklung der einzelnen Wachstumskomponenten in ihrer Ausprägung zueinander passen und den Aussagen der qualitativen Ziele entsprechen. Widersprüche müssen an dieser Stelle mit den Strategieverantwortlichen ausgeräumt werden. Danach gibt es einen vorläufigen Plan für Umsatz und Marge. Auf der Basis werden die anderen Ergebniskomponenten (Overhead, AFA) berechnet. Durch die Festlegung der Produktpalette gibt es weniger Freiheitsgrade für den Ressourceneinsatz. Dies kann dazu führen, dass der erwartete Gewinn nicht erreicht wird. Dann muss nachgearbeitet werden, was in der Rückwirkung bis in eine Änderung bei den qualitativen Zielen auswirken kann. Die folgenden Charts zeigen den Ablauf:

Im dritten Teil des Gastbeitrags von Frank Alexandris-Springhorn geht es um die Fragen:

  • Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?
  • Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück.
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