Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 2)

Viele Unternehmen unterschätzen Dauer und Aufwand der Integration nach der Akquisition. Insbesondere bei parallel laufenden Projekten kommt es häufig zu einer Überlastung der Organisation. Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nachhaltiger Integrationserfolg erzielt werden kann, erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, im zweiten Teil seines Gastbeitrags.

(Lesen Sie hier Teil 1 des Gastbeitrags von Florian Tretau zu den Kernphasen des M&A-Prozesses)

Erfolgreiche Post Merger Integration
Der Grundstein für einen nachhaltigen Integrationserfolg – und damit eine erfolgreiche M&A-Transaktion – wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt. Die Praxis zeigt jedoch: Viele Unternehmen starten den Integrationsprozess immer noch sehr spät. Eine unzureichende Definition der Integrationsstrategie und -planung kann in der Durchführung, insbesondere nach dem Closing, nur schwer aufgeholt werden. Es tritt eine unnötige Komplexität im Integrationsprozess auf, die sich oft in akuten Teilproblemen äußert. Zur Bewältigung der Zusammenführung auf finanzieller, strategischer und operativer Ebene empfiehlt sich, eine separate Projektorganisation zu verankern.

Für einen erfolgreichen Integrationsprozess sind alle Ebenen der Integration zu bewältigen:

Strategische Integration

Der Grad der Integration kann sehr unterschiedlich ausgeprägt sein – von der vollständigen Integration bei z.B. sehr ähnlichen Geschäftsfeldern und einer überschneidenden Kundenbasis bis hin zu einer Beibehaltung der Organisation und ggf. auch des Marktauftritts des akquirierten Unternehmens. Eine Integration findet jedoch nicht nur in der Organisation statt, sie muss zuallererst auf strategischer Ebene erfolgen. Bei der strategischen Integration geht es um das Formulieren einer gemeinsamen Strategie. Wozu dient der Zusammenschluss aus langfristiger Perspektive, welche strategischen Zielsetzungen sollen erreicht werden? Wie ähnlich sollen/müssen sich die Unternehmen zur Umsetzung dieser strategischen Ziele werden? Sollen Niederlassungen zusammengelegt, die Produktionslinien integriert und Gehaltssysteme aufeinander abgestimmt werden? Oder sollen die Unternehmen weiter einzeln bestehen bleiben oder nur in Teilbereichen z.B. im Vertrieb, zusammengeführt werden? Die Festlegung des Ausmaßes an Integration zwischen den beteiligten Organisationen erfolgt im Wesentlichen durch die strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitungen in Bezug auf die Wachstumsrichtung und die zukünftige Stellung des neuen Unternehmens. Die Strategie, die ein Käufer vor der Transaktion hatte, muss spätestens zu dem Zeitpunkt angepasst werden, zu dem das neue Unternehmen dazukommt.

Organisatorische und operative Integration

Auf operativer Ebene sind die Teilbereiche zu verändern beziehungsweise anzugleichen, um entsprechende Synergien realisieren zu können. Bei horizontalen Zusammenschlüssen ist ein hoher Integrationsgrad naheliegend. Nicht nur die finanzielle Ebene und die strategische Ausrichtung sind dabei aufeinander abzustimmen, auch der operative Bereich ist bis hin zur Anpassung bzw. Neugestaltung einzelner Arbeitsprozesse betroffen. Entscheidend ist, sauber durchdeklinierte Prozesse zu haben. Es müssen alle Bereiche der Wertschöpfungskette schnellstmöglich reibungslos funktionieren, genauso wie die dafür benötigte Infrastruktur, also z.B. die IT-Systeme. Bei der Realisierung von Fusionen und Übernahmen ist die IT in jedem Fall ein zentraler Erfolgsfaktor. In der Integration ist die IT aber erfahrungsgemäß erst einmal ein Kostentreiber.

Gerade die horizontale Form des Zusammenschlusses wird häufig mit dem Ziel der Schaffung von Kostensynergien (Economics of scale und/oder Economics of scope) praktiziert: Es sind Niederlassungen zusammenzulegen, Verwaltungsabteilungen zu zentralisieren, Vertriebskanäle zu straffen, Personal abzubauen etc., damit materielle und organisatorische Ressourcen gemeinsam genutzt werden können (z.B. gemeinsame Lager, gemeinsame Vertriebssysteme). Im ersten Schritt sollten auf jeden Fall die sogenannten „Quick Win Synergien“ gehoben werden, die ohne große Zusammenführungsmaßnahmen schnell realisiert werden können. Diese sollten nach Möglichkeit in der ersten Post Merger Phase gehoben werden. Umsatzsynergien z.B. aus dem Zugang zu neuen Märkten, größerer Kundenbasis oder Nutzung von Cross Selling-Möglichkeiten können oft erst in späteren Phasen der Integration realisiert werden. Deshalb gehört bei der Planung der organisatorischen und operativen Integration dazu, für die Maßnahmen eine Zeitachse zu benennen – bei den Erwartungen jedoch nicht zu optimistisch zu sein bzw. mit einem konservativen Ansatz zu rechnen. Das Schließen von Standorten ist beispielsweise schnell als mögliche Synergie errechnet – in der Theorie. Ob dies so schnell umsetzbar ist, ist wieder eine andere Frage. Erfahrungsgemäß lassen sich hierbei nicht so schnell Kostensynergien realisieren. Hingegen sollten die Integration im Bereich der Produkte beziehungsweise des Produktportfolios schnell umgesetzt werden, um den Kunden – die ja auch mitbekommen haben, dass man ein Unternehmen gekauft hat – dann auch zeitnah ein anderes Angebot präsentieren zu können.

Im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags geht Florian Tretau auf die personelle, kulturelle sowie externe Integration ein.

 

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e

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